潘誠老師主講 | 亞洲博士2026年首場管理大師課圓滿收官

2026 年1月25日，亞洲博士2026開年首場管理大師課《數智時代：逆境突圍與轉型創新》在拓斯達全球研發總部基地成功舉辦。作為本次課程的線下場景支持方，拓斯達科技股份有限公司長期深耕智能制造與產業升級一線，其在逆境中轉型、持續進化的實踐經驗，成為課程最生動的企業樣本。

課堂伊始，拓斯達業務中臺總經理、售後中心總經理張建先生率先致辭，結合自身 MBA 求學經歷與企業管理實踐，拋出了 AI 時代的學習命題。張建先生觀察到，如今信息檢索方式已因 AI 發生顛覆性變化，而哈佛大學數百門在線課程的付費率不足 16% 的現象，更引發了對 "學習本質" 的深度思考。

他提出，AI 時代的學習需聚焦三大核心：

一、掌握工具賦能效率。借助 AI 技術提升工作效能；

二、拓展認知邊界。在認知差距決定商業格局的時代，打破固有思維局限 —— 正如特斯拉的本質是智能制造企業而非單純的車企，唯有突破認知才能把握未來機遇；

三、實現思想引領。企業領導者需以一致的使命、願景與價值觀凝聚團隊，畢竟 "一個人可以走得更快，一群人才能走得更遠"，這也是拓斯達持續發展的核心密碼。

接下來，流程進入到本次課程核心部分，由著名戰略管理與組織變革專家潘誠教授主講《數智時代：逆境突圍與轉型創新》這一符合當下形勢的主題課程。

本次課程匯聚亞洲博士平臺一眾企業高管與創始人學員，圍繞數智時代商業環境的變革趨勢，深入剖析企業持續發展的核心邏輯、轉型痛點與突圍策略，為企業家群體提供了兼具理論高度與實踐價值的管理指引。

作為香港亞洲商學院專家委員會主任委員，潘誠教授兼具深厚的學術底蘊與豐富的實戰經驗，不僅擔任清華、北大、浙大、中大等多所頂尖高校客座教授，還身兼上海財大 500 強中心特約研究員、國家行政學院黨政幹部培訓常任講師等多項重要職務。

01

企業家的核心特質：敏感於勢，明辨於理

課程開篇，潘誠教授直指企業家與其他行業從業者的核心區別 —— 對外部環境的高度敏感。在他看來，許多行業可長期沿用固定模式，但企業經營的本質是 "適者生存"，必須做到因勢而謀、應勢而動、順勢而為。

當下，人們身處碎片化信息洪流，企業家更需具備篩選信息、提煉規律的能力 —— 看似偶然的碎片事件背後，往往隱藏著必然的發展邏輯。唯有結合行業特性與企業實際深入研究，才能從紛繁信息中找到破局答案。做企業和過日子一樣，有的人越走越順，有的人越忙越亂，核心差距不在努力程度，而在思維境界。

潘誠教授進一步將企業家狀態劃分為三個層次：

青銅級：就事論事，陷入 “頭痛醫頭、腳痛醫腳” 的被動應對；

白銀級：能夠舉一反三，但過度依賴經驗積累，忽視了市場機會的稀缺性，一次關鍵錯誤便可能導致滿盤皆輸；

黃金級：先謀而後動，做事前理清邏輯、明確目標、建立準則，以系統性思維拉開競爭差距。

他強調，“摸著石頭過河” 的時代已然過去，如今的商業環境復雜度遠超以往，企業家的最佳狀態是成為 “有理論指導的實幹家”，唯有將實踐與理論持續結合，才能在變局中站穩腳跟 —— 這正是 “百戰歸來再讀書” 的核心要義。

02

企業持續發展的關鍵：三思而後行

企業要實現健康可持續發展，需堅守 “三思而後行” 的思維習慣。潘誠教授對這一經典智慧給出了貼合企業經營的全新解讀：

前思（經驗）：復盤過往成功的核心要素，明確 “我們為什麼成功”；

反思（問題）：審視過去的成功因素是否能適配未來變化，避免路徑依賴；

當下思（對策）：基於經驗與反思，明確實現更大突破所需補充的能力與資源。

“沒有成功的企業，只有時代的企業”，回頭復盤是為了更好地向前邁進。

結合中國民營經濟的發展歷程，潘誠教授用一組數據凸顯了民營企業的重要地位：貢獻了 50% 以上的稅收、60% 以上的 GDP、70% 以上的技術創新、80% 以上的城鎮就業以及 90% 以上的經營主體。

然而當前民營企業面臨的經營壓力並非偶然，而是來自產業、資本、市場、人力、技術、政策等多維度的疊加挑戰，其中最核心的幹擾因素是制度環境的變化 ——“制度是第一生產力”，這一觀點引發了在場學員的深刻共鳴。

2025 年度 “內卷、出海、人工智能” 三大關鍵詞，更凸顯了企業轉型的緊迫性。

潘誠教授提出，除了應對外部挑戰，企業家更需正視自身的成長痛點。

中國民營企業家主要分為膽大型、掠奪型、政策型、能力型四類，即便成功的企業家普遍具備吃苦耐勞、堅韌務實、大膽開拓、責任擔當等優點，仍存在七大內生困境：

短期行為：急功近利，缺乏長期主義思維，創新投入不足；

好走捷徑：信奉叢林法則，忽視合規經營與規範管理；

血緣認同：依賴家族治理模式，過度迷信人脈關系，缺乏法治思維；

隱忍人格：習慣委曲求全、明哲保身，缺乏批判性思維與變革勇氣；

政商結盟：陷入權力尋租陷阱，進退兩難，喪失企業獨立性；

物質崇拜：將成功等同於物質享受，陷入奢侈消費的誤區，忽視心靈成長；

浮躁自大：目光短淺，盲目自滿，缺乏自我認知。

“善吾生者，善吾死”，潘誠教授用 “氧氣既維系生命也導致氧化衰老” 的生動比喻，揭示了核心規律：創業者的所有長處，在特定階段助力成功後，若不及時疊代，反而會成為企業持續成長的最大障礙。因此，面對變幻莫測的環境，企業家必須保持敏感警惕，持續學習 ——“學則不固”，唯有不斷更新認知，才能打破路徑依賴。

03

破局關鍵：築牢底層邏輯，做好頂層設計

“解決復雜問題，需要簡單的道理”，潘誠教授提出，企業經營雖面臨各類繁雜問題，但底層邏輯高度一致，企業家需具備刪繁就簡、去偽存真的能力，核心是 “尊重常識、遵循常理、遵守常規”。

所有成功企業的共性，都是將常識做到極致，這正是 “第一性原理” 的實踐體現。

（一）底層邏輯：企業的立足之本

底層邏輯是企業的生存根基，如同樹木生長需先紮根 。

企業存在的唯一理由，是為客戶提供獨特價值（樹根），這也是客戶選擇合作的核心依據；在此基礎上，搭建優質的員工人才隊伍（樹幹），錘煉紮實的運營管理能力（枝葉），最終實現企業的社會效益（果實）。

當你不知道該幹什麼時，就和客戶在一起。

潘誠教授引用馬化騰的內部講話強調：“真正的危機不會從外部襲來，只有當我們漠視客戶體驗時，才會遇到真正的危機”。因此，企業戰略的準確性，根本源於對客戶需求的深刻把握。

他進一步總結了優秀老板與不合格老板的行為差異：

好老板的習慣：多了解市場、多研究同行、多走進課堂學習、多與團隊保持暢通溝通；

差老板的雷區：過度應酬（喪失獨立思考時間）、頻繁折騰（決策隨意，內耗嚴重）、貪圖風頭（過度追求虛名）、沈迷聲色（個人作風渙散）。

“永遠不要忘記客戶，永遠不要被客戶忘記”。這是企業立足的根本準則。

（二）頂層設計：企業的發展章法

頂層設計是企業發展的系統規劃，成功企業需具備三大特征：

一流品牌：以公司戰略為核心，由高層引領，打造決策中心，實現從低價值到高價值的戰略轉型；

一流運營：以智能戰略為驅動，由中層推動，構建管理中心，實現從低效率到高效率的組織變革；

一流業務：以單元戰略為支撐，由基層首創，築牢利潤中心，實現從低差異到高差異的業務創新。

而實現這三大目標的核心，是推動企業從文化沈澱到文化提升的全面升級。潘誠教授提出 “指導思想六大轉變”，為企業頂層設計提供明確指引：

1. 規模邊界：質量優先於數量

企業追求 “做大做強” 需區分兩種增長機制：

自然增長（由利潤導向、效果改進、成本下降、能力提升、技術進步驅動）健康可持續；

強制增長（由政策驅動、投資拉動、競爭推動、壟斷誘導、外部幹預形成）則存在資源錯配風險，易引發質量下降、創新不足、人才短缺、風險失控等問題。

“規模關乎臉面，質量關乎生死”。潘誠教授強調四大服從原則：成本服從質量、產量服從質量、效益服從質量、速度服從質量。

任何情況下都不能以犧牲質量為代價，質量是企業的生命線。

2. 產業邊界：專業化深耕優於多元化擴張

春蘭空調曾是行業龍頭，卻因盲目多元化導致主業衰敗，最終退出市場主流。美國惠普公司 CEO 對近百年 300 家倒閉企業的研究顯示，“絕大部分公司不是餓死的，而是撐死的”。

反之，舟山市鑫亞船舶修造有限公司則是專業化深耕的典範：其廠房占地 5 平方公裏，生產海岸線長達 3 公裏，修船資質位居亞洲第一、世界第三，年營業額達 300 億元。

創始人夏松康確立的 “一群人，一輩子，只修船” 的使命願景，正是遵循了 “擇一業終一生” 的常識，將修船技術做到極致，從而穩固占據市場。

全世界所有偉大的公司都有一個共同特征：大而簡單。

潘誠教授引用任正非的觀點提醒：“不要在非戰略機會點上消耗戰略資源”，尤其對中小企業而言，資源有限、機會成本高，更需聚焦核心，將 “好鋼用在刀刃上”。專註與堅守是企業長遠發展的關鍵。

3. 利益邊界：均衡共贏優於單向獲利

企業經營涉及多方利益相關者：員工追求收益、客戶購買價值、股東期望回報、銀行需要利息、夥伴謀求盈利、社會期盼進步。唯有兼顧各方需求，實現均衡收益，才能可持續發展。

這要求企業遵循市場經濟五大原則：創新、誠信、合作、共贏、公平。

和諧就是生產力，均衡就是生命力。單向獲利的模式難以長久，多方共贏才是長久之道。

4. 杠桿邊界：穩健經營優於盲目加杠桿

企業需平衡風險決策與穩健經營，重點防控市場風險、信用風險、作業風險、財務風險四大核心風險。

“現金流是企業渡過難關的最重要手段”，潘誠教授給出具體風控建議：負債不可用於消費、短債不可用於長期投資、賒銷比例不可過高、發票嚴禁虛開。

企業家需時刻保持風險意識，避免盲目樂觀 。驕兵必敗，穩健經營才能行穩致遠。

5. 進取邊界：守正創新優於固步自封

企業發展的內在動力需不斷升級：初創期為生存而戰，成長期追求社會認可，成熟期則需尋找存在的意義。

一個企業，只能在企業家所能達到的思維空間裏成長，企業家的認知高度決定企業的發展上限。

唯有保持 “守正創新” 的精神面貌，在堅守核心價值的基礎上持續突破，才能讓企業始終充滿活力。

6. 法律邊界：合規經營優於投機取巧

企業不能越雷池半步，不違法、不缺德，合規是企業的底線。

合規成本遠低於風險損失與競爭力提升的綜合價值，遇到問題應先論是非、再議得失。

君子固窮，小人窮斯濫矣，堅守法律與道德底線，企業才能行穩致遠。

（三）組織韌性：企業穿越危機的核心能力

組織韌性是企業在危機中適應變化、快速重構、復原再生並實現進化成長的能力，是穿越周期的關鍵，具體包括：

業務韌性：秉持精益思維與工匠精神；

戰略韌性：聚焦專業領域，不盲目擴張；

資本韌性：堅持穩健經營，追求長期價值；

關系韌性：兼顧各方利益，兼己達人；

團隊韌性：重視隊伍建設，凝聚合力；

規則韌性：堅守合規底線，不越雷池。

立乎不測，遊於無有。

具備強韌性的企業，往往具備六大特征：質量硬、主業強、現金足、朋友多、幹勁大、規矩嚴，這也是企業抗衰的核心密碼。

潘誠教授以老幹媽為例，深入剖析了企業喪失韌性的教訓：陶華碧女士退休後，其子女接班後接連犯錯：

一是規模邊界失衡，為降本將貴州辣椒換成河南辣椒，導致口味大變，損害核心競爭力；

二是產業邊界失控，違背 “不上市、不參股、不融資” 的初心，盲目擴張至地產、酒店、醫藥等領域，導致主業失衡；

三是杠桿風險失控，涉足地產行業遭遇項目爛尾，4 年累計欠債 9 億；

四是利益邊界失衡，打破 “物美價廉” 的定位，2022 年漲價 10%，傷害消費者信任；

五是觸碰法律邊界，因辣椒油廢水排放問題遭遇 20 余次環保投訴；

六是進取邊界滯後，忽視新媒體時代趨勢，直播布局遲緩，錯失年輕人市場，最終導致品牌影響力持續下滑。

04

逆境突圍：戰略轉型七大實戰對策

針對數智時代的復雜挑戰，潘誠教授結合經典案例，提出了企業戰略轉型的七大對策：

1. 原地冬眠：忍常人所不能忍

當外部環境突變、缺乏應對空間時，與其盲目行動，不如選擇 “原地冬眠”，積蓄力量。

口罩期間，老鄉雞關閉 80% 門店，直接損失超 5 億元。但在無法營業的這段時間，企業並未停滯，而是集中推進門店裝修、人員培訓、產品疊代等長期規劃。

口罩過後，老鄉雞以全新面貌回歸市場，規模較疫情前擴大數倍，實現逆勢增長。“有道則行，無道則藏”，學會忍耐與沈澱，是逆境突圍的重要前提。

2. 快速獲利：抓眼前確定性機會

在長遠未來不明朗時，應聚焦短期確定性機會，實現快速獲利。20年疫情初期，口罩需求激增，比亞迪迅速引進生產設備，快速形成批量生產能力，搶占市場先機，成為 “近利戰略” 的成功典範。

另一個典型案例是杜國楹：1998 年推出背背佳、2003 年打造好記星、2009 年推出 E 人 E 本、2015 年推出 8848 手機、2017 年打造小罐茶，每一款產品都精準捕捉短期市場需求，實現快速盈利。

以小罐茶為例，其創新點聚焦包裝設計，借助 “非遺手作” 的營銷概念打開市場，雖後續因宣傳爭議道歉，但已實現階段性盈利目標。

潘誠教授指出，在不確定性加劇的環境中，先牢牢抓住眼前的確定性收益，是企業生存的務實選擇。

3. 局部整容：果斷舍棄非核心業務

“舍” 是為了更好地 “得”，當環境惡化時，企業應果斷放棄非核心客戶、低效業務，輕裝上陣。

20 多年前，IBM 敏銳洞察到互聯網時代的產業趨勢，果斷將電腦硬件業務出售給聯想，集中資源聚焦軟件開發等高附加值領域，成功實現戰略轉型，至今仍穩居行業領先地位。

這種 “有所為有所不為” 的魄力，是企業突破發展瓶頸的關鍵。

4. 變性進化：產業鏈內實現質的升級

在行業賽道不變的前提下，可通過產業鏈升級實現 “鳥槍換炮” 式的質變。

韓國三星的發展歷程堪稱典範：1938 年以海產品貿易起家，50 年代進軍制藥、紡織行業，60 年代拓展保險、造紙業務，70 年代切入造船領域，80 年代轉型電子、半導體、通訊芯片產業，一步步完成產業升級，最終成長為全球科技巨頭。

企業的決勝，不在起點，而在轉折。唯有持續進化，才能在行業競爭中始終占據有利位置。

5. 逆市上場：從危機中挖掘增量機會

危機中往往蘊藏著增量機遇，關鍵在於能否跳出存量競爭，開拓新市場。

淘寶與京東均誕生於 2003 年非典時期：彼時劉強東仍在北京中關村擺地攤售賣光碟，非典疫情導致線下生意停滯，他轉而另尋出路。在無智能手機的時代，劉強東團隊通過企業網站論壇大量發帖，推出 “辦公耗材免費送貨上門” 服務，意外發現市場需求旺盛，由此洞察線上生意的巨大潛力，於 2004 年正式創立京東。

潘誠教授強調，逆市突圍需把握四大方向：向場景要增長、向 AI 要效能、向體驗要價值、向人才要活力，在危機中尋找新的增長點。

6. 遷徙轉場：主動切換發展賽道或區域

此處不留爺，自有留爺處。當現有賽道或區域發展受限，企業應具備 “遷徙” 思維，果斷換行業或換場地。

正如肯尼亞動物大遷徙，動物會隨季節變化尋找適宜的生存環境，企業也需具備全球化思維與本地化創新能力。

當原有市場飽和、競爭加劇時，主動開拓新區域市場或切換高潛力賽道，是突破發展困境的有效路徑。

7. 揮刀自宮：主動舍棄低效核心業務

當核心業務面臨長期下滑趨勢、前途渺茫時，需有 “自我革命” 的魄力，主動放棄。

原杉杉集團老板鄭永剛早在 20 多年前就預判到，大型服裝企業在國內將面臨產能過剩、勞動力成本上升、環保壓力加大、外貿訂單減少等多重挑戰，且消費者需求已從單一化轉向個性化，小型服裝企業更具競爭力。

基於這一判斷，鄭永剛果斷出售服裝業務，轉而進軍科技、醫療、旅遊、汽車等高科技新興行業。

其中，杉杉科技聚焦鋰電池原材料領域，最終成長為全球前三的行業巨頭，實現了從低端制造業向高科技產業的華麗轉身。

在市場拋棄你之前主動放手。“雞蛋從外面打破是毀滅，從內部打破是重生”。

05

無定法，適者勝

潘誠教授在課程最後強調，戰略沒有標準答案，“法無定法，隨機應變”，適合企業自身的才是最好的。他向在場學員送上四點忠告：

管好錢袋：堅持輕資產運營，穩健投資，守住現金流底線；

養護精神：保持讀書習慣，遠離無意義刷屏，持續提升認知；

踏實做事：相信時間的力量，深耕細作，拒絕急功近利；

嚴守底線：不碰違法違規、違背道德的事情，築牢合規根基；

培養習慣：少參與無意義應酬娛樂，養成健康向上的生活與工作習慣，終身受益。

本次管理大師課通過深刻的理論解析、鮮活的案例分享與實用的實戰對策，為企業領導者提供了應對不確定性的系統思路。

其實，數智時代的企業突圍，從來沒有復雜的秘籍。無非是守住 “以客戶為中心” 的底層邏輯，做好 “六大思維轉變” 的頂層設計，在逆境中保持韌性，在變化中抓住本質。

就像潘誠教授說的：“沒有成功的企業，只有時代的企業。” 順應時代，守住常識，做好自己，就是最好的戰略。

結語

本次亞洲博士大師課以真實企業場景為依托，以系統理論為支撐，以實戰案例為抓手，為企業高管和老板群體提供了關於組織韌性、戰略轉型、領導力哲學和管理創新的全方位指導。

通過本次學習，企業家學員們不僅深化了對數字時代商業邏輯的認知，更掌握了應對不確定性的實用策略，為帶領企業在逆境中突圍、在變革中成長註入了強大的思想動力與行動指引。

未來，亞洲博士 ® 將繼續圍繞企業家和高階管理者的成長需求，構建大師課、名師課、標桿遊學、學術下午茶等多元學習場景，持續為企業發展賦能。