“總裁說”第25期 | 走進桓越紡織 讀懂供應鏈背後的邏輯

2026年11月8日，亞洲博士 | 香港亞洲商學院“總裁說”第25期活動，走進了219班班長劉俊同學的佛山市桓越紡織有限公司。來自深圳、廣州、東莞、佛山、香港等地的四十余位同學，齊聚一堂。

這是一場關於傳統制造業如何穿越周期、找到第二曲線的深度復盤。

01

走進倉庫：看見了什麽？

活動第一站，是劉俊同學位於佛山的倉庫。

劉俊同學工廠在汕頭，本次活動參訪的是其在佛山的大型倉庫。

走進倉庫，一千多萬的現貨面料，堆滿了整個庫房。

每一卷布上都有二維碼，掃碼就能看到品號、色號、庫存數量。

倉庫管理系統與前端銷售平臺打通，客戶下單，系統自動匹配庫存，掃碼出倉。

帶隊的張老師感慨：“我們很多同學做企業，可能倉庫裏堆的是庫存，但劉俊這裏堆的是資產。

為什麽是資產？因為這裏的每一卷布，都有明確的下遊需求。劉俊給同學們介紹了兩個細節：

第一，客戶稽查。 希音（SHEIN）和亞馬遜會定期來倉庫稽查。如果某個款、某個色號少了貨，是要罰款的。

這意味著，他的倉庫管理不是“大概齊”，而是精確到每一卷布的供應鏈履約能力。

第二，僵屍庫存控制在8%以內。 傳統面料商最大的痛點是庫存積壓——花型過時、顏色賣不動，最後變成死庫存。

劉俊同學的做法是：每天上7到10個新花型，根據平臺點擊量判斷爆款潛力，點擊量高的提備貨，三個月沒動過的直接清掉。

用數據驅動備貨，而不是拍腦袋。

這背後，是一個傳統紡織貿易商向數字化供應鏈服務商的轉型。

02

創業的底色是“死皮賴臉”

劉俊同學是被父親帶入紡織行業的。

他最早在番禺一家較大的紡織印染企業做管培生，是當時唯一一個非對口方向的管培生，從紗線訂購、配布生產到染色成品。

每個部門做三個月，每一個環節都學習了一遍。

這段經歷，不是“富二代接班”的簡單故事，而是從供應鏈最底層一路輪崗。後來他能快速判斷面料、工藝、染整和交期，底子就在這裏。

2015年，他成立公司。真正的難，從創業第一天就開始了。

第一個客戶是歌弟。他上門推版推了將近一年，一點回音都沒有。有一次，他再次跑到人家大廈樓下，在前臺坐著等設計總監。

對方說沒空，他就一直等。下班後，設計總監終於出來見他，說：“我從來沒看到一個像你這麽執著的業務員。”

後來，他拿到了第一張單，1000個款，40萬定金。

劉俊說：“我們做業務的，就是要厚臉皮。”

現場有同學問：“你是怎麽堅持到50次的？”

他回答很樸素：“首先，你要真的愛你這個行業。你愛它，你才有足夠的耐心去服務你的客戶。”

創業初期，沒有品牌、沒有資源、沒有背景，唯一能拼的就是執著。

推50次，不是傻，而是在每一次推板中打磨產品、理解客戶需求。

最終打動的客戶的，不是話術，而是那份“認真、堅持、有恒心”的確定性。

03

從工廠到供應鏈：一次關鍵的模式轉型

劉俊同學的創業歷程，經歷了兩次關鍵轉型。

第一次：從工廠到貿易（2020年）。 

他原來有自己的工廠，2020年把工廠賣掉，轉型做貿易和供應鏈。為什麽？

因為工廠是重資產，產能固定，靈活性差。而貿易和供應鏈是輕資產，可以整合多家工廠的產能，根據訂單靈活調配。

第二次：從單一品類到全品類（2021年至今）。 

原來只做女裝面料，現在拓展到女童、大童、男裝，甚至內衣賽道。

用他的話說：“只要你能想象設計出來的面料，桓越紡織一定可以幫你找到、甚至幫你設計生產出來。”

轉型的效果是顯著的：2022年600多萬，2023年1.09億，2024年4.4億。今年雖然有所下滑，但基本盤依然穩固。

傳統制造業的出路，不一定是把工廠做大，也可以把供應鏈做深。工廠的核心是“生產”，供應鏈的核心是“整合”。

當你能整合足夠多的工廠產能、足夠全的品類、足夠快的反應速度，你就從“制造商”變成了“供應鏈服務商”，價值完全不同。

小單快反：數據驅動的供應鏈秘密

劉俊同學的客戶結構，主要是國內中高端女裝品牌，以及希音（SHEIN）、亞馬遜等跨境電商平臺。這些客戶的需求特點是：小單、快反、多款、少量。

劉俊同學的模式是：

每天7—10個花型上新。 劉俊說，每天堅持上7到10個花型，通過平臺瀏覽量和點擊量判斷哪些款受歡迎。

有一萬個人點擊，說明這個款有潛力，就開始備貨；如果十天才點擊幾十次，這個布料就可能成為僵屍布料。

僵屍庫存控制在約8%。 三個月沒動過的庫存，只占8%左右。每年年底還會清理。這是用數據把“小單快反”模式跑通的結果。

三天出樣、七天出貨。 設計師關註到面料後，三天之內給出第一個成衣樣板，七天之內批量出貨。小單快反，不是口號，是流程。

希音、亞馬遜的稽查。 倉庫每一批、每一款面料的庫存可查，庫存少了要罰款。平臺用規則倒逼供應商做系統化管理。

這些動作合在一起，賣的不是布，是確定性。

客戶要的是：新款能不能快速出樣？小單能不能接？七天能不能出貨？庫存準不準？平臺稽查能不能過？

劉俊同學把“面料供應”做成了“交期、品質、花型、合規”的確定性服務。

這才是供應鏈企業的價值。

05

第一曲線還在賺錢時，就要找第二曲線

女裝賽道周期性強、面料同質化加劇、價格戰壓縮利潤、增長天花板出現。

劉俊沒有回避挑戰。

於是，他開始探索第二曲線增長點：

可持續環保面料：GRS認證再生纖維、植物基、可降解面料，適配海外ESG采購；

家居軟裝化纖面料；

現貨面料數字化供應：面向中小設計師和跨境賣家，縮短交付周期；

IP聯名與專屬花型開發：與設計師品牌聯合開發獨家花型，提高溢價。

方向很清楚。難點他也說得很直白：環保原料和認證成本更高，市場周期更長，很多客戶理念上認可環保，但不願意為溢價買單。

這句話，做企業的人應該都懂。方向對，不代表現在就能賺錢。

劉俊同學的可貴在於，他不是等女裝面料完全不行了才想，而是在還有增長時就布局環保、家居、數字化和IP聯名。

但第二曲線不是“多做一個產品”，而是組織能力、資源投入和客戶教育的再創業。

06

第二曲線：什麽時候啟動？

這是現場討論最熱烈的話題。

有同學問：“我怎麽判斷什麽時候該啟動第二曲線？”

在場幾位同學分享了自己的經驗和觀點：

觀點一：當同行開始擠進來的時候。 一款產品，如果做到很多同行擠進來的階段，我們就要開發第二曲線。

觀點二：當產品生命周期到達拐點的時候。 每一個產品，生命周期最多3到5年。不以產品為中心，以客戶價值為中心，持續叠代自己的產品。

觀點三：順著國家政策和產業趨勢走。 第二曲線不是隨意選的，要順應政府的引導和政策。

第二曲線不是要等第一曲線掉了才去找，而是在第一曲線還活著、還能賺錢的時候，就要開始布局。

啟動的信號，就是同行湧入、利潤被擠壓、增長觸及天花板。

這時候，你必須找到新的增長點，否則就會被淘汰。

07

當所有人都卷價格，你還能做什麽？

第二個問題更紮心：市場這麽透明，同行兩天就抄，怎麽活？

劉俊同學的回答：服裝市場，一個爆款出來，出不了兩天滿大街都是，價格從 60 塊一路降到 20 幾塊。

那怎麽辦？

“唯一能做的事情是不斷更新。”

他很勤快，每天過手 100 多種花型，上其中 7 到 10 個新花型到平臺。

設計師在上面點開看款式、看價格、看點擊量。點擊量高的，他提前備貨；十天只被點 20 次的，那基本就是僵屍布料。

他說自己做的是小單快反：設計師聯系上，三天出樣板，七天批量出貨。

而僵屍庫存，他控制在 8% 多一點。方法很笨，也很有效 —— 每天盯著 top 15，一個月一筆都沒消費，就停掉。

寫在最後

活動結束時，劉俊同學說了一句話：“我做這一行，本質上是一個工藝師傅。”

從推版50次的業務員，到年入數億的供應鏈服務商，劉俊的底色沒有變——他還是那個對每個花型、每塊面料都較真的“工藝師傅”。

但他的思維變了。他從“做好一塊布”，變成了“整合一條鏈”；

從“賣面料”，變成了“提供面料解決方案”；

從“做工廠”，變成了“做供應鏈”。

這大概就是傳統制造業穿越周期的密碼：守住匠心的底色，擁抱數字化的工具，在合適的時機，找到第二曲線。

感謝劉俊同學的真誠分享，也感謝所有到場同學的熱情互動。