教學副院長婁萌博士：《戰略人力資源管理》的底層邏輯

本文是對婁萌副院長《戰略人力資源》MBA核心課程的隨堂總結，以饗讀者。

婁萌博士，武漢大學經濟學碩士，中國人民大學博士，香港亞洲商學院教學副院長。他曾任TCL電子、權智集團、家家樂電器等企業人力資源經理、總監等高管職務，積累了豐富的企業管理實踐經驗。

管理的起點，是利益驅動；管理的高點，是意義認同。而管理的核心，永遠是“人”本身。

在剛剛過去的周末課堂，婁萌副院長帶領我們深入探討了《戰略人力資源管理》這一課題。

課程的結構很清晰，分為四個部分：認知篇（底層邏輯）、制度篇（六大系統）、人才篇（選育用留）、新趨勢（數智人力） 。

在開始之前，婁萌老師問了一個問題：你覺得，管理一家公司，最難的是什麽？是戰略不夠清晰？是技術不夠先進？還是資金不夠雄厚？

都有可能。但上完這節課之後，我發現，最難、也最繞不開的，永遠是人。

我們今天的重心，就是把人搞明白。

01認知篇——管理的底層邏輯

我們首先要認清自己所處的時代。

現在是什麽時代？AI時代。這幾年，人工智能的發展一日千裏。如果不擁抱AI，不學習使用AI，很可能會被這個時代淘汰。很多人說，AI時代，技術最重要，要讓孩子學編程、學理科。

但婁老師不這麽看。

AI時代，競爭的核心要素發生了改變。

第一是 能源。AI靠什麽？靠算力，算力靠電力。誰掌握了能源，誰就掌握了AI的命脈。

第二是 資源。家裏有礦很重要。你看看國際局勢，很多博弈背後都是資源的爭奪。中國限制稀土出口，為什麽？因為那是戰略資源。

第三是 物理空間。從大陸到海洋，再到天空，甚至外太空，人類對生存空間的爭奪從未停止。

第四點，也是最重要的一點—— 文科為王。

你可能覺得不可思議。為什麽？因為未來的技術人才，很多會成為“工具人”。很多基礎的技術工作，AI都能做。

那人類的價值在哪裏？

記住一句話：未來淘汰你的不是AI，而是會使用AI的人。

怎麽使用AI？靠什麽？靠提問的能力。你怎麽提問，決定AI給你什麽答案。 而提問背後，是你的邏輯思維、你的價值觀、你的人文素養。這些東西，都來自文科。

所以，未來的競爭，是人文素養的競爭，是思維能力的競爭。

02管理的起源

說到這裏，我們不妨把時間拉長一點，看看歷史。

德國哲學家雅斯貝斯提出過一個概念，叫 “軸心時代” 。大約在公元前500年左右，在北緯25度到35度之間，地球上一批偉大的思想家同時出現了。

中國有老子、孔子、孟子，開啟了諸子百家。印度有釋迦牟尼。古希臘有蘇格拉底、柏拉圖、亞裏士多德。

到今天，我們的管理思想，仍然繞不開那個時代。

中國的春秋戰國時期，就是軸心時代在中國的體現。那是一個思想大爆炸的時代，儒家、道家、法家、墨家……百家爭鳴。

最終，誰統一了六國？是秦國。秦國為什麽能統一？靠的是法家思想。

商鞅變法，改變了戰爭的遊戲規則，讓秦國的戰爭機器被發動起來了。

但是，法家思想適合打天下，卻不適合治天下。秦朝統一後，很快就被推翻了。

漢朝建立後，吸取了秦朝的教訓。漢初用道家思想，無為而治。

後來漢武帝上臺，他要開疆拓土，不能再無為而治了。這時候，一個叫董仲舒的人出現了。

他給漢武帝提了個建議，叫“罷黜百家，獨尊儒術”。董仲舒的儒，已經不是孔子的儒了，他加了自己的“私貨”，提出了“天人合一”，說皇帝是“天子”，是代表上天來管理百姓的。這大大提高了皇帝的權威。

漢武帝一看，這主意好，馬上采納。

從此，儒家思想成為中國官方正統思想，影響中國兩千多年，直到今天。

中國的管理，講究“外儒內法，修己安人”。表面講儒家的仁義道德，內裏用的是法家的嚴刑峻法。先修煉自己，再安撫他人。

這就是中國管理的底層邏輯。

03人性的假設與管理的真相

剛才我們講歷史，現在回到管理本身。

所有的管理手段，都是基於對人性的假設而發明的。

我們先看西方。

西方管理學對人性的假設，有一個演進過程：

X理論：把人看作經濟人、工具人，認為人天生懶惰，需要用金錢和懲罰來驅動。

Y理論：把人看作社會人、復雜人，認為人有情感需求，有自我實現的願望。

超Y理論：強調權變，不同的人、不同的情境，要用不同的管理方式。

再看東方。中國對人性的假設，簡單直接：

儒家：人之初，性本善。

法家：人之初，性本惡。

你發現沒有？西方對人性的描述是現象化的，而中國是立場化的，直接給結論：善，或者惡。

一個是基於“事實”；另一個是基於“感受”和“評價”。

這就是中西方思維的差異。

善惡的標準，不是客觀事實，而是由管理者來定的。

所以，中國式管理的手段，就四個字：懲惡揚善。

扼殺人性：這是最基礎的手段，靠“暴力”和制度；

滿足人性：這是激勵手段。人需要安全感、歸屬感、成就感。你滿足他的需求，他就會跟著你走；

塑造人性：這是文化手段。通過教育、培訓、宣傳，改變人的認知和價值觀；

弘揚人性：這是榜樣手段。樹立正面典型，讓大家學習。

這四個手段，環環相扣，構成了中國式管理的完整體系。

04人力資源管理的起點與高點

鋪墊了這麽多，我們終於可以切入正題了。

人力資源管理的本質是什麽？人力資源管理就幹三件事：

解決利益驅動問題；

解決意義認同問題；

做好團隊管理。

管理的起點，是利益驅動。

你不解決錢的問題，員工憑什麽跟你幹？所以，人力資源管理的基礎是建立一套制度，這套制度圍繞“價值創造、價值評價、價值分配”來展開。

我們常說的“三P”——工作分析、績效考核、薪酬設計，幹的就是這個事。工作分析是明確崗位職責，績效考核是評價價值貢獻，薪酬設計是分配價值成果。

基於職位的人力資源管理，就是發工資給職位發，不是給人。

你在這個職位上，就拿這份工資。所以，員工想加薪，就得升職。這就導致千軍萬馬擠管理獨木橋。

但這有弊端。有些人生來適合搞技術，不適合做管理。你讓他做管理，是扼殺人才。而且，人的能力是有天花板的。老員工能力跟不上了，怎麽辦？

所以後來有了 “大H”型職業發展通道。

一條是管理通道：主管、經理、總監、總裁。

另一條是專業通道：助理、工程師、高級工程師、首席專家。

兩條通道平行，待遇可以等同。你搞技術的，可以拿和總經理一樣的工資。這就解決了千軍萬馬過獨木橋的問題。

這套體系，叫 “基於職位+能力的復合式人力資源管理模式”。

但是，光有利益驅動不夠。

人是復雜的動物。錢給夠了，他可能還有別的想法。所以，管理的高點，是解決 “意義認同” 問題。

你要構建組織的使命、願景、價值觀。你要告訴員工，我們為什麽要做這件事？這件事有什麽意義？

管理的起點是利益驅動，管理的高點是意義認同。

05選人、育人、用人、留人

制度建好了，意義也有了，最後還得靠人去執行。這就到了我們常說的“選、育、用、留”。

1. 選人：一流人才是天生的

一個殘酷的真相：一流的人才是天生的，二流的是發現的，三流才是培養的。

你可以培養一個員工的技能，但你很難改變他的內驅力、性格和價值觀。

我們看人，有一個著名的 “冰山模型” （麥克利蘭）。

冰山以上（10%）：知識、技能。這是看得見的，容易培養的。

冰山以下（90%）：價值觀、態度、自我形象、個性、品質、內驅力。這是看不見的，卻對人的行為起著決定性作用。

招聘，就是招冰山以下的部分。

那麽，怎麽識別一個人“冰山下”的特質呢？

我們中國的古人，早就總結出了一套方法。

比如，《莊子》裏的“看人八驗”：

遠使之以觀其忠：派他到遠處做小事，看他是否忠誠。

近使之以觀其敬：把他放在身邊，看他是否懂禮數，有角色意識。

煩使之以觀其能：給他壓擔子，看他是否有能力。

猝問之以觀其智：突然問他問題，看他智商高不高。

急與期以觀其信：給他一個緊迫的任務，看他是否守信。

醉以酒以觀其性：讓他喝醉，看他酒後是否失態。

雜以處以觀其色：把他放在復雜環境中，看他的應變能力和情商。

示以利以觀其廉：給他一個貪汙的機會，看他是否廉潔。

婁老師強調：一個人如果這八條能做到五條，基本可用；做到六條，堪當大用；做到七條，人中龍鳳；做到八條，一定是騙子，因為沒有完美的人。

2. 育人：培訓是最大的福利

選對人之後，就要育人。

沒有經過培訓的員工，是企業最大的浪費。

培訓不僅是教他技能，更重要的是傳遞文化，塑造他的價值觀。企業應該成為一所大學。像海爾、華為這些優秀的企業，都有自己的大學或培訓中心。

企業的核心競爭力是什麽？不是技術，不是產品，是員工集體的學習能力——比競爭對手學習得更快的能力。

所以，要把培訓這件事，放到戰略高度來重視。

3. 用人：優點可用，缺點可控

育人之後，關鍵在用。

用人有一個八字訣：優點可用，缺點可控。

你要了解一個人的優點和缺點。用他的優點去完成工作，同時要能控制住他的缺點，不讓缺點造成破壞。

用人的模型，看三點：

資源（30分）：他有沒有資源？他本人或他背後有什麽資源可用？人、財、物都算。

勝任素質（30分）：他是不是個“行家”？看兩點：生活上是否帶著明顯的行業特點？聊天時是否三句話不離本行？

激勵因素（40分）：他的需求我們能否滿足？他的動機我們能否影響？如果一個人不能被激勵，再優秀也不能用。

4. 留人與裁人

最後是留人。員工離職，無非四個原因：錢沒給夠，心受委屈了，沒有前途了，不認同組織的價值觀了。

怎麽留人？

用薪留人：解決基本生存和尊嚴。

用情留人：營造家的感覺。

用事業留人：讓他看到成長的空間。

用文化留人：讓他認同你的事業。

留人是門學問，但有時候，你不得不面對淘汰人這個難題。

怎麽辭退員工？這是一門藝術。

記住六個字：權威性，人性化。

諸葛亮揮淚斬馬謖，馬謖失了街亭，罪該萬死。諸葛亮要殺他，但他沒有咬牙切齒，而是揮淚斬馬謖。

他為什麽哭？

因為他既要維護軍法的權威（權威性），又要體現自己的無奈和不忍（人性化）。

他這一哭，告訴大家：不是我要殺你，是軍法要殺你。你死了，你的家人就是我的家人。

這樣一來，被殺的對他沒有怨恨，旁觀的人也感受到了軍法的威嚴和領導的人情味。

所以，要用溫柔的手段，做冷酷的事情。 這也是我們很多管理者需要學習的地方。

結語

把員工當人，而不是工具；把人才當資本，而不是成本。

你想讓你的員工怎麽對待客戶，你就應該怎麽對待你的員工。

你想讓你的組織走多遠，就看你能否激發每一個人的善意和潛能。

管理的起點，是利益驅動；管理的高點，是意義認同。

這堂課的價值，在於讓我重新理解了：企業經營的終點，永遠是人心。